Современные технологии все прочнее входят в нашу жизнь. Ведение бизнеса без использования последних IT-новинок уже невозможно представить. О том, какие задачи помогают решать IT, мы поговорим с директором департамента информационных технологий госкорпорации "Росатом" Евгением Чаркиным.

РБК: Для начала расскажите, с чего Вы начинали свой путь к IT? Как Вы стали CIO?

Евгений Чаркин: Я окончил Финансовую академию и в принципе не имел IT бэкграунда. Начинал работать финансовым контролером в достаточно большой международной логистической организации и, когда пришла пора e-Business бума, пошел работать консультантом в области электронного бизнеса. Создавали бизнес-планы для интернет-стартапов, писали стратегии и т.д. А потом меня позвали в IT-команду «Норильского никеля». Это был мой самый быстрый выход на работу:  в четверг вечером я встретился с CIO «Норильского никеля», а в пятницу утром я вышел на работу.

РБК: Предложение настолько Вас заинтересовало?

Евгений Чаркин: Во-первых, в 24 года стать заместителем начальника управления «Норильского никеля» – в принципе достаточно серьезная мотивация для молодого человека, опять же не обладавшего значительным опытом работы в таких крупных корпоративных структурах. И, конечно, было интересно. Естественно, я ни капли не жалею. И с тех пор я работаю в IT-структурах  крупных организаций. После этого я перешел в «Северсталь», где сначала был заместителем IT-директора, потом IT-директором, а сейчас – с 1 октября 2012г. – я в «Росатоме».

РБК: У Вас финансовое образование, никогда не возникало мысли, что IT-отрасль не Ваша? Не хотелось вернуться в финансовый сектор?

Евгений Чаркин: Я не исключаю для себя в будущем движения куда-то в сторону, потому что, так или иначе, работа CIO – это не техническая работа. Как бегут электроны по проводам, я, конечно, в общих чертах понимаю, но я не являюсь в чистом виде техническим специалистом. Я больше управленец, который обладает компетенциями в области стратегии, бюджетирования управления людьми   и проектами. Эти компетенции везде одинаковые, универсальные.

РБК: В чем еще заключаются основные задачи CIO?

Евгений Чаркин: Хороший CIO не может не обладать коммуникационными навыками. Именно он является мостиком между бизнесом и IT, который объясняет, что хочет IT для бизнеса на понятном языке, и при этом может это реализовать.

РБК: У Вас масштабный опыт в компаниях промышленного сектора, а не высокотехнологичных. В чем заключается специфика работы CIO в этих отраслях?

Евгений Чаркин: «Норникель» и «Северсталь» – это существенно более консервативные виды бизнеса, нежели банки, телеком, ритейл. А что касается «Росатома», здесь немножко сложнее, поскольку это не организация, это отрасль. Причем, отрасль, которая во многом связана с очень высокотехнологичными вещами. Поэтому ситуация очень неоднородная: есть достаточно консервативные участки бизнеса, такие как горнорудный бизнес, а есть высокотехнологичные, такие как, например, проектирование, где IT это не просто поддерживающая функция, а инструмент бизнеса. Если не будет нормального IT-инструмента для проектирования, то бизнес будет существенно менее эффективным. Поэтому «Росатом» – менее традиционная, с точки зрения больших производственных компаний, среда. Надо учесть, что в отрасли огромное количество людей с физико-техническим образованием, которые сами по себе гораздо лучше, чем в обычной производственной компании, понимают, что такое IT.

РБК: Как Вы можете оценить российские информационные технологии в целом? Как Вы считаете, есть ли эволюция, или у нас застой по сравнению с другими развитыми странами?

Евгений Чаркин: Я считаю, застоя нет. В каких-то областях мы более инновационны, нежели развитые экономики. Например, Вы видели где-нибудь в Европе терминалы оплаты за сотовую связь и прочие услуги?

РБК: Пожалуй, нет.

Евгений Чаркин: Не видели, то есть их нет. А в таких странах, как Россия или Китай все эти вещи быстрее выходят на рынок, потому что сама экономическая среда более гибкая и менее консервативная. С одной стороны, в чем-то нам приходится большими шагами догонять развитые страны, потому что наша рыночная экономика гораздо менее зрелая, чем у Западной Европы или Америки. С другой стороны, это же дает нам и возможности, поскольку у нас достаточно высокие темпы технологического развития. Поработав в «Северстали», которая имеет активы за рубежом, и не раз там побывав, и пообщавшись с иностранными коллегами по цеху, я могу смело сказать, что наши промышленные компании-лидеры как минимум ни в чем не отстают и с точки зрения IT, я бы сказал, во многом превосходят западных конкурентов.

РБК: Какие тренды на ближайшее будущее в развитии информационных технологий Вы видите?

Евгений Чаркин: Все тренды уже много раз озвучивались. Это, конечно, в первую очередь мобильность, потому что у каждого человека есть, как минимум, телефон, а сейчас, наверное, в основном будут смартфоны, которые дают хороший инструментарий для доставки контента. Это, безусловно, облачные вычисления, облачные технологии. Также это новые методы вычисления, такие как In-Memory Computing, которые позволяют обрабатывать больший объем данных гораздо быстрее, что критически важно для таких отраслей, как, например, тот же телеком, банки, ритейл. С одной стороны, это консьюмеризация IT, когда человек приходит со своим девайсом на работу и хочет с ним же работать, чтобы получать контент. С другой стороны, все уже привыкли пользоваться социальными сетями, и хотелось бы, чтобы технологии, которые люди используют в работе, были максимально приближены к тому, что они привыкли иметь в обычной жизни. Вот такие тренды.

РБК: А чего не хватает российским IT, на Ваш взгляд?

Евгений Чаркин: Я бы сказал, что не хватает кадров. Явно существует кадровый голод, как внутри заказчиков, то есть во внутренних IT-службах, так и на рынке консалтинга. Кадровый голод очень сильный. Причем не важно, это российская компания-интегратор или международная компания, которая все равно работает с российскими консультантами в России.

РБК: Как Вы решаете эту проблему в «Росатоме»? Может сотрудничаете с  вузами?

Евгений Чаркин: Мы сейчас прорабатываем ряд программ совместно с глобальными компаниями опять же в технологических пределах, в том числе с Microsoft мы сейчас обсуждаем несколько инициатив. А в общем и целом, конечно, у нас в «Росатоме» существует партнерство с техническими вузами, такими как МИФИ. Отрасль в этом плане смотрит вперед.

РБК: О каком партнерстве с Microsoft идет речь?

Евгений Чаркин: Это обучение, это привлечение экспертизы Microsoft для проработки важных стратегических вещей.

РБК: Хотелось бы затронуть такую тему: автоматизация бизнес-процессов. Как она влияет на бизнес, в том числе в «Росатоме»?

Евгений Чаркин: Автоматизация помогает сделать бизнес-процессы унифицированными для большой организации. Она дает прозрачность, управляемость, экономическую эффективность. Например, если внедрять единый шаблон бухгалтерского учета, то можно создать общий центр обслуживания. И тогда можно вывести рутинные бухгалтерские операции в экономически выгодное место, серьезно сократив при этом количество ресурсов, которое требуется для этих операций. Без автоматизации в проектировании сейчас уже просто нельзя, потому что ватман, кульман и карандаш – это все чудесно, но мир уже не там.

РБК: Говорят, что полностью автоматизировать бизнес-процесс в холдинговых компаниях с региональными филиалами достаточно сложно.

Евгений Чаркин: Надо очень четко понимать, что имеет смысл. Здесь важно не только какие компании автоматизировать, но и вопрос построения бизнеса. IT  –  это ведь отражение бизнес процесса: хотим мы централизованно закупать или не хотим, насколько глубоко мы хотим контролировать финансовые и экономические показатели, насколько нам интересно унифицировать оргструктуры и виды начисления заработной платы – вот такие вопросы влияют на глубину автоматизации. Поэтому все автоматизировать из центра, конечно, нельзя, это неправильно, неэффективно. Вещи, связанные, например, с производством, с производственным контроллингом, однозначно имеют очень серьезную специфику. Здесь централизованная система абсолютно бессмысленна. При этом, например, финансовый шаблон должен быть достаточно централизован, то есть строго управляем из центра. Кадровый, закупочный шаблоны тоже. Поэтому далеко не все нужно и стоит автоматизировать из центра, но, повторюсь, это вопрос больше к модели управления компанией.

РБК: А как это реализовано в «Росатоме»?

Евгений Чаркин: У нас существуют жестко централизованные вещи, как, например, корпоративный финансовый шаблон. При этом вопросы, связанные с производством, оперативным управлением производством, реализуются на уровне дивизиона, на уровне конкретного предприятия. Я считаю, это правильно. Корпоративный центр здесь, безусловно, помогает методологически с точки зрения управления проектом и с точки зрения технологического стандарта. Конечно же, на стыке возникают интеграционные вещи, такие как информационно-справочная информация, которая также по большой части ведется централизованно. Плюс есть требования закона, например, по закупкам. Поэтому мы не можем этим заниматься децентрализовано. Мы обязаны внедрять достаточно жесткую централизованную систему для того, чтобы соблюдать требования законодательства.

РБК: Есть ли у Вас рецепт автоматизации для компаний не такого глобального масштаба, как Ваша, но имеющих филиалы в регионах? С чего начать? Надо ли им ее проводить?

Евгений Чаркин: Если речь идет о собственнике какой-то компании с филиальной сетью или с региональным предприятием, то надо понять, как ему хочется этим бизнесом управлять, что нужно получать в результате. То есть, хочет он быть информационным управляющим или финансовым инвестором и собирать лишь отчеты раз в квартал. Надо понять, в каком направлении он хочет развивать свой бизнес. Это понимание даст ответы на вопросы с точки зрения IT.