Почти десять лет назад предприниматель Леонид Вахрамеев купил в числe прочих бизнесов маленькую фирму «Интерсвязь». Сейчас ему трудно вспомнить: у кого и за сколько. «Я тогда только что вернулся с Севера, нужно было чем-то заниматься, а в бизнесе всегда кто-то что-то продает, кто-то покупает», – рассказывает Леонид Александрович. До 2004 года это была организация из десяти человек, которые работали в двух небольших комнатах, арендованных у Южно-Уральского Государственного университета.

Сегодня Группа Компаний «Интерсвязь» – крупнейший игрок на рынке телекоммуникаций г. Челябинска. Компания является лидером по числу подключенных абонентов по технологии Ethernet не только в Челябинске, но и в масштабах Уральского региона. Сегодня их число превышает 50 000 абонентов. Уже три года подряд (2004-2006 гг.) компания признаётся лучшим провайдером Челябинской области, а по результатам 2006 года она была номинирована на международную премию «Лидер экономического развития России» международным форумом развития «Евразия».

Об истории успеха и роли личности в становлении и развитии бизнеса мы беседуем с основателем и председателем совета директоров ГК «Интерсвязь» Леонидом Вахрамеевым.

Точка отсчета

– Леонид Александрович, расскажите, как все начиналось.

– До 2004 года «Интерсвязь» вела полусонное, малопонятное кому существование, про которое практически никто не знал. Услуги связи были, а вот как такового рынка интернет-провайдинга в Челябинске не было вообще. Не было маркетинга, рекламы, да и бизнесом в полном смысле слова этот процесс назвать было нельзя. Этим занимались некоторые ребята, в основном компьютерщики, им было это интересно, а заработанных денег им хватало только на зарплату – и все.

В 2004 году уже можно было говорить о конкуренции. И именно в этом году остро встал вопрос о том, что компанию нужно либо закрывать, либо развивать. Прекрасно помню эту точку принятия решения. Я читал какой-то иностранный журнал на английском языке, названия уже не помню, где увидел круговую диаграмму «Инвестиции в экономику США в 2003 году». В диаграмме были отображены объемы инвестиций в различные отрасли. Так вот, самая большая доля инвестиций – 32% – приходилась на связь!

Это была совершенно неожиданная для меня вещь. Тогда я понял, что к нам это тоже придет и что у «Интерсвязи», с точки зрения развития бизнеса, есть большой потенциал. И с 2004 года начал просто доставать из кармана большие деньги и вкладывать в развитие компании.

– Что значит «из кармана»?

– Я не бедный человек. «Интерсвязь» – мой седьмой бизнес. По образованию я – инженер-энергетик, окончил тогда еще Челябинский Политехнический институт. Тринадцать лет я прожил на Севере, в Челябинск вернулся в 1995 году. На Севере работал в государственном секторе – в энергетике. Был главным инженером в Когалымском предприятии электрических сетей, до этого были Сургутские сети. В общей сложности я отдал энергетике 10 лет жизни. В 1992 году ушел из энергетики и начал заниматься бизнесом. На севере у меня было три больших магазина. Ювелирные изделия, оргтехника, автомобили. Одним словом, торговля. Когда приехал в Челябинск, занимался ценными бумагами, поставками компьютеров. Один год посвятил только строительству своего дома, на тот момент времени продав практически весь свой бизнес.

Работа в топливно-энергетическом комплексе дала мне очень многое, структуру своих предприятий я с тех пор всегда стараюсь выстраивать по подобной бизнес-модели. Ее отличает четкая система централизации, полувоенная система подчинения, очень жесткие регламенты, но, чтобы понять, как она устроена, в ней нужно поработать. А, вернее, нужно было поработать – сейчас все изменилось.

Итак, в 2004 году были определены стратегические направления развития компании «Интерсвязь». Во-первых, это подключение к интернет по радио-доступу. Тогда в Челябинске вообще не была развита инфраструктура линий связи. Правда, уже через год это направление начало умирать. Во-вторых, нужно было заходить в жилой фонд, а, значит, договариваться с представителями ЖКХ. На тот момент в городе сложилась ситуация, когда Управляющие компании не пускали (до 2005 года!) в дома никого из кабельщиков, кроме «Урал-связьинформа». Из-за этого, например, у нас самый отстающий город в России по проникновению кабельного телевидения.

Ну и, наконец, третье, глобальное направление – создание бизнес-модели. Основная задача была организовать такую структуру, которую можно масштабировать до бесконечности. Чтобы в ней трудилось хоть 10 человек, хоть 100, хоть 1000. Изначально это было очень сложно сделать. С этой проблемой сталкиваются все развивающиеся бизнесы. Это основной фактор успеха, причем не только для телекоммуникационных предприятий. Мы проехали много российских городов, посмотрели, как работают аналогичные компании – все «уперлись» в эту проблему. Если у нас на данный момент 50000 клиентов и ежемесячно мы подключаем три-четыре тысячи абонентов, то мы с легкостью подключим и двадцать тысяч в месяц. Этот вопрос мы решим увеличением штата. Во всех других компаниях таким путем эту проблему не решить. Предприятиям, где работает по 200 человек, очень сложно перестроиться в одночасье, они привыкли работать по определенной схеме.

– То есть важно выбрать правильную бизнес-модель именно в начале пути?

Компания «Интерсвязь» строит общегородскую мультимедийную сеть, при помощи которой челябинцы могут реализовать свои информационные потребности. Строительство сети осуществляется по программе «Оптика в каждый дом»: многоэтажные дома подключаются по оптоволоконному кабелю, а в квартиру абонента проводится витая пара. Благодаря этой технологии абоненты компании получают в своё пользование выделенную линию интернет со скоростью 100 Мб/с.

– Да. Так как у меня это седьмой бизнес, я знаю важность этой вещи. Бизнес-модель маленькой фирмы должна быть другая, она должна быть более экономичной. Бизнес-модель, которую я выстраивал в начале, была очень затратная, даже раза в два затратней, чем у других. Под каждое направление был создан отдел. Например, служба безопасности. Зачем предприятию, на котором трудиться 30 человек, служба безопасности? Все на меня ворчали. Зачем нужна газета? (ГК «Интерсвязь» выпускает одноименную газету тиражом 250000 экземпляров – авт.) А когда штат вырос, все сказали: как хорошо, что у нас есть газета!

Весной этого года у нас началось массовое вырезание кабеля. Все, кто мог, пытались заработать на этом: наркоманы, беспризорники и даже организованные группировки. Я дал своей службе безопасности срок в один месяц, чтобы они решили проблему. Они наняли четыре бригады быстрого реагирования. Одели ребят в черную форму, дали дубины и они полезли по чердакам. Сегодня все наши конкуренты говорят: спасибо. Мы больше десяти судов провели. Поймали воришек, сдали в милицию, где на них завели уголовное дело. В городе воровство кабелей прекратилось! Организованных групп больше нет. Если весной вырезание кабеля наносило нам ущерб в размере 300000 рублей ежемесячно, то сейчас «выскакивают» лишь единичные случаи. Но и до сих пор многие спрашивают, зачем нам 14 сотрудников в отделе службы безопасности? Я отвечаю: сплюньте через плечо, пусть в настоящий момент они не загружены, но они полгода честно пахали сутками, лазили по чердакам, ловили наркоманов (доходило до поножовщины), и большое им спасибо за это.

– Но ведь службу безопасности или газету можно и позже открыть.

– А тогда эти функции исполнять будетут же кто-то другой, либо они будут распылены среди нескольких подразделений, а потом организовать отдел будет уже очень тяжело.

Вот как это выглядит на практике. Возьмем систему подключения клиентов. У нас она разделена. Есть человек, который принимает по телефону звонок, и есть тот, кто по этому звонку принимает заявку. Есть сотрудник, который по этой заявке формирует наряд, и есть сотрудник, который до появления наряда протягивает воздушную линию. Есть человек, который ставит под эту линию ящики, и есть тот, кто в эти ящики умеет устанавливать оборудование («поджигать»). В конце цепочки – тот, кто подключает клиента. В других компаниях всю эту работу – протянуть линию, установить оборудование, подключить клиента – делает один человек. Он очень высокооплачиваемый и, в принципе, когда таких людей мало, такой подход оправдывает себя. Этот человек – универсал. А у нас, если человек умеет прокладывать стояк, то воздушную линию протянуть не сможет. Каждый специалист «заточен» под одно, очень узкое направление.
Универсальных же специалистов потребуется намного меньше, но времени на одну и ту же работу они потратят намного больше. А, если такой сотрудник решит уйти из компании?

Один из наиболее популярных сервисов – файлообменная сеть EDonkey2000, которую клиенты любовно называют «Ослик». Абоненты «Интерсвязи» имеют доступ к 30 Тб информации, выложенной пользователями для всеобщего доступа. Компания «Интерсвязь» предоставила своим абонентам возможность бесплатного общения в единственном в Челябинске «Виртуальном городе». В нем все, как в настоящем мегаполисе: есть мэр, суд и прокуратура, а оказавшись на улицах (разделах), можно обсудить любые темы. На сегодняшний день в «Виртуальном городе» прописано более двадцати тысяч жителей.

– Наверное, чтобы выстраивать подобную структуру нужно быть на 100% уверенным в результате?

– Конечно. Это риск. Нужен необходимый запас финансовых средств. На начальном этапе компания была жутко убыточная, в то время как фирмы такого же масштаба были прибыльными. И мне все задавали вопрос: зачем ты это делаешь? Я говорил, ребята, подождите, год-два пройдет, и вы все поймете. Сегодня к нам едут из Екатеринбурга, Ижевска, Уфы, со всей России – смотреть, как нам удается обслуживать такое большое количество клиентов.

– Леонид Александрович, вернемся в 2004 год. Определили векторы развития, а что было дальше?

– Инвестирование. Большое внимание уделяли изучению чужого опыта. Очень много мы ездили по городам, чтобы не повторять ошибок, сделанных коллегами. А вообще, началось все с того, что мужиков своих – сегодняшних директоров – я загнал на крыши. Сами тянули кабель. Прошел месяц, и они поняли, что больше этого делать не хотят, хотя у них изначально была позиция: зачем мы будем нанимать кого-то, если сможем все сделать сами?

А потом возникла идеология танка. «Интерсвязь» – это танк. Представьте, мы заходим куда-то. Естественно, что будут какие-то препятствия, возражения. Но танк идет вперед, не оставляя на своем пути никаких препятствий. Эта идеология вытащила нас на уровень 2005 года, когда мы уже пошли на взлет. До 2006 года мы придерживались такой позиции: молчать и не высовываться. С 2006 года мы сталиактивно продвигать свою компанию. Среди молодежи мы стали модными. А цель у нас такая: мы хотим, чтобы слово интернет ассоциировалось со словом «Интерсвязь», как, например, ксерокопия ассоциируется со словом Xerox, хотя копируется на оборудовании совсем другого производителя.

В начале этого года сотрудники конкурирующих фирм описывали мне несколько эпизодов. К ним звонили люди и говорили, что хотят подключить «интерсвязь». Когда им объясняли, что попали они в совсем другую компанию, то люди говорили: да, знаем, куда звоним, но хотим «интерсвязь». Это свидетельствует о том, что наши цели воплощаются в жизнь. Приятной неожиданностью для нас стало получение номинации«Бренд года 2006». Мы-то думали, что для этого нужно приложить массу усилий, проводить масштабные рекламные компании, может даже денег организаторам заплатить…

– Когда вы почувствовали, что «все, прорвались»?

– Рывок начался с того момента, когда компанию выгнали из тех двух комнат, что мы арендовали в Южно-Уральском государственном университете. (В одной комнате сидели сотрудники, в другой было установлено оборудование). Большое им спасибо за это.

– Почему выгнали?

– Наверное, потому что неправильно это, когда на территории образовательного учреждения находится коммерческая фирма. Может быть, я на их месте поступил бы так же, только не так жестко. На переезд нам дали всего месяц. За этот короткий срок нам нужно было перевозить оборудование, заново строить кабельные линии… жуть.

Мы переехали в собственное помещение, которое раньше я сдавал в аренду (Комсомольский проспект 38 б – прим.). «Перепрыгнуть» из центра города на Северо-Запад с подготовкой здесь всех коммуникаций – операция очень трудоемкая и затратная. Но мы выскочили из чужих стен в свои, а здесь уже не нужно было спрашивать у чужого дяди, можно ли просверлить ту или иную дырку в стене. Эти проблемы «отпали», и мы направили все свою энергию на контакты с Управляющими компаниями, на маркетинговую стратегию, на развитие своей газеты, имиджа компании.

Стабильность наступила в 2006 году – мы вышли в ноль. И тогда появилась еще одна задача: удержать динамику. В течение года мы делали это всеми возможными и невозможными способами. Но по-настоящему сильными мы стали в конце прошлого – начале этого года.

– Сколько до этого времени было инвестировано средств в развитие компании?

– Более десяти миллионов долларов.

– Как происходило развитие с точки зрения технической?

– Эволюционно. Несколько миллионов долларов для такой компании – это очень мало. Но это в десятки раз меньше, если бы стартовать с нуля сейчас: по нашим подсчетам порог вхождения на современный рынок составляет не менее 30 миллионов долларов.

Было некоторое оборудование, которое стояло в центре города. По мере роста покупалось новое, более слабое уезжало на периферию. Сначала все сети были построены из меди. Уже полтора года мы заменяем медный кабель на оптический. Поэтапная модернизация позволила относительно малыми средствами достигнуть высоких результатов.

– Сколько еще нужно будет вложить в переоборудование?

– Это процесс бесконечный. На начальном этапе была почти линейная зависимость развития от вложений. Сейчас, когда мы перешагнули порог 50-тысячного абонента, увидели, что инвестиции в оборудование увеличиваются непропорционально росту выручки. Для того чтобы «нарастить» объемы вдвое, денег в оборудование нужно вложить в четыре раза больше. Иногда, чтобы сделать следующий шаг в бизнесе, нужно доставать из кармана какие-то деньги. Достаю. Опять следующий шаг…

– Насколько сумма в несколько миллионов долларов была ощутимой лично для вас?

– Ощутимой. Был момент в начале, когда мне пришлось продать квартиру родителей. Был момент, когда перед встречей Нового года мне в первый раз в жизни пришлось занимать у друзей, потому что совсем не было денег…

– А сомнения были?

– Никогда. У всех были, у меня – нет. Железно. И, кстати, наверное, потому, что все остальные были не уверены. У меня не было выбора, другой позиции быть просто не могло. Если бы я хоть на секунду засомневался, представил, что что-то не получится, то люди бы за мной не пошли. Чувство уверенности нужно, как знамя, нести впереди. Это воспринимается окружающими интуитивно, на бумажке это не пропишешь. Своим ребятам я всегда говорил: вы мне просто верьте, и тогда все у нас получится. Не верите – не приходите ко мне. Какой смысл бросать бизнес на полпути, если я абсолютно уверен, что за ним – будущее? Придет кто-то другой и займет эту нишу.

– В свое время для развития бизнеса вы привлекали венчурные инвестиции. Как трудно это было сделать?

–Не трудно. Для этого нужно сесть за стол переговоров. С одним из фондов была интересная история. В один из периодов работы нам потребовались инвестиции, и я начал искать деньги. Поговорил с одними, другими, третьими. Вопрос решил, и через некоторое время деньги вернул, ситуация стабилизировалась. Но в одном из иностранных венчурных фондов информация о нас осталась, они за нами сколько-то наблюдали и, по своей инициативе, решили приехать в гости. После нашей беседы они сказали фразу, которую я запомнил на всю жизнь: «Это тот самый случай, когда мы денег хотим дать, а они тебе уже не нужны». Как правило, бывает наоборот. А еще даже у иностранцев есть мнение, что молодой и динамичный бизнес, в отличии от крупных старейших корпорации, таких как IBM, всегда строится под лидера. Например, Microsoft.

– Вы – единственный собственник Группы Компаний «Интерсвязь»?

– Нет. Есть еще семь партнеров. Известных имен среди них нет.

– Они шли с вами с самого начала?

– Кто-то шел со мной с начала, кто-то – присоединился позже. В ГК «Интерсвязь» входит 13 юридических лиц, они все специализированные: есть телефонная компания, есть строительная, есть газета. Кому-то из партнеров принадлежит доля в одном юридическом лице, кому-то в другом. Я всегда веду бизнес с партнерами, работать только ради себя – скучно и неинтересно. Другой вопрос в том, что я имел опыт владения предприятием в равных долях. Это всегда кончается плохо. Поэтому сейчас я основной владелец ГК «Интерсвязь». Помимо этого, я – соучредитель и некоторых других фирм. Одну из них открывали с приятелями еще на Севере. Фирма работает, ребята приезжают ко мне в гости, но я бы не сказал, что дела у них идут очень успешно.

– Многие эксперты уверены, что ГК «Интерсвязь» – бизнес, выращенный на продажу. Поступали ли предложения купить компанию?

– Неоднократно. Ситуация осложняется тем, что отказать прямо я им не могу, потому что сразу за спиной могут начаться боевые действия. Поэтому я с ними общаюсь и, всеми возможными способами, общаясь, тяну время. Потенциальные покупатели приезжают, изучают оборудование, систему работы. Это, так называемый технический аудит. Но никаких протоколов о намерении продать бизнес я пока не подписываю. Будем держаться, сколько сможем.

– С чем связаны опасения?

– Например, весной этого года на нас пытались оказать давление. Все, какие есть проверяющие органы, нас проверили.Сначала в наш адрес были направлены запросы от пенсионного фонда, налоговой, медстраха, пожарной инспекции, санэпидемстанции. Следом пошли проверки. Одни пришли, другие. Проверку закончили, вроде все нормально. Опять запросы. Тут не так, здесь запятая не та.

А потом начался прессинг в средствах массовой информации. Наверное, все помнят историю с девушкой, которую покалечила железобетонная плита, упавшая с крыши дома. В случившемся обвиняли «Интерсвязь», при том, что мы к этому отношения вообще не имели. Мы до сих пор точно не знаем, кто «заказчик». Подозреваем. Послали сигнал, что, мол, видим, знаем, понимаем.

– В числе потенциальных покупателей могут оказаться представители федеральных телекоммуникационных компаний?

– Да, их сейчас пять на российском рынке: АФК «Система», «Нафта», «Ренова», «Голден Телеком», «Синтерра».

– Вы считаете, что рано или поздно вам придетcя это сделать?

– Не факт. Я беру пример из энергетики. В свое время региональные энергокомпании дружно вступили в РАО ЕЭС России. «Красноярскэнерго» – единственное предприятие, которые осталось само по себе и не входит в холдинговую структуру. И ничего, пережили прессинг, все боевые действия. Теперь живут нормально, и даже лучше, чем другие.

К нам также несколько раз приезжали представители небольших областных провайдеров с предложением купить их долю бизнеса. Но пока дальше разговоров дело не идет. Нет конкретных предложений, хотя в принципе мы не против. Потребность в инвестициях есть у всех, но только у русских есть своеобразное понимание инвестиций. Многие считают, что кто-то даст деньги просто так, за красивые глаза.

Если мы продадим хотя бы самый малый процент акций федералам, то не приходится сомневаться, что этим дело не ограничится. Это очень серьезные люди и очень жесткие структуры. Нас боятся по этой же самой причине.

Я вопрос продажи своего бизнеса пока не рассматривал и подсознательно всегда пытаюсь эти мысли отодвинуть. Ну получу я мешок денег, и что дальше? Скучно!

– Какие тенденции на телекоммуникационном рынке вы бы отметили?

– Традиционная телефония, телевидение будут работать по технологии IP – пакетной передачи информации. Это первое глобальное изменение, которое пользователь ощутит в полной мере, но не ранее чем через два года.

В этом году компания Nokia объявила о сотрудничестве с ведущей компанией Интернет-телефонииSkype. Это дало возможность пользователям сотовых телефонов звонить, используя беспроводную сеть. В Nokia прекрасно понимают, что за передачей голоса, данных через Интернет – будущее. Еще десять лет назад мы спорили о перспективах IP-телефонии, сегодня до 30% клиентов традиционных операторов связи пользуются этой услугой.

Передача телевизионного сигнала тоже уходит в Интернет – IP. Оно сейчас только зарождается, но возможности у него очень большие. В общем, во главе угла стоит компьютер.

Если говорить о нашем рынке услуг, то здесь прослеживаются следующие тенденции. В ближайшие два года будет сдавать свои позиции технология ADSL. Например, в США оптоволокно уже шагает победным маршем по стране. И это учитывая то, что большинство населения живет в одноэтажных домах, куда оптику проводить очень дорого. Это у нас на «одном шнурке» – до 50 квартир. У них люди платят большие деньги за подключение. Вопрос: почему? Потому, что ADSL – это технология, которая ограничена по скорости. Зачем нужна скорость? Для того чтобы получать максимум услуг, в первую очередь – тяжелый видеоконтент. Большие скорости возможны только в оптоволокне.

На федеральном рынке телекоммуникаций тоже происходят очень интересные процессы. Сюда пришли нефтяные деньги – Группа компаний «Ренова» и инвестиционная компания «Нафта Москва». Связь – это такой бизнес, за которым бешеное будущее, и нефтяники уже года три скупают активы по стране, создавая холдинги.

Но сегодня мы интересуем их не столько, сколько бизнес, сколько медиаресурс. По сути, «Интерсвязь» можно назвать медиакомпанией, потому что мы своему абоненту можем передать максимум информации. Раз человек платит, значит, он нам доверяет. Медиаресурс – это влияние.Москвичи только сейчас это поняли, мы – год назад. Тогда же начали развивать это направление.

– Но как с помощью этого влияния зарабатывать деньги?

– А это параллельные вещи, их не нужно путать. Мы создаем возможности личностного роста наших клиентов, вкладываем деньги в развитие каждого из них… я думаю, через несколько лет они осознают это и будут нам благодарны. Так что телекоммуникации в старом понимании – как связистов или Интернет-провайдеров – рассматривать уже нельзя. Сегодня для всех остро стоит еще один вопрос – создание контента. Все крупные компании (ГК «Ренова», АФК «Система») тоже начали очень активно развивать свои медиаресурсы: телестудии, каналы телевидения, радиостанции. Раньше, чтобы открыть телевизионный канал, нужно было получить частоту. Сейчас это не актуально. В квартиру уже заведен кабель, и с помощью его абонент может получить все, что хочет: как 50 каналов, так 500.

– «Интерсвязь» первой в Челябинске приступила к организации вещания IP-телевидения. Как развивается это направление?

– IP-телевидением мы занимаемся уже два года. В этом году мы с сотрудниками второй раз ездили на выставку «CSTB – 2007». Участники удивились тому, как много знают наши ребята об IP TV. Изучаем технологию вдоль и поперек. У нас шесть каналов, пока этого мало, но и денег с клиентов мы не берем. Есть проблемы с оборудованием: купить что-то приличное практически невозможно. За два года мы покупали большое количество разного оборудования – приходилось выкидывать, снова покупали – и снова выкидывали.

Недавно «Уралсвязьинформ» анонсировал, что с 1 ноября этого года запускает в коммерческую эксплуатацию услугу IPTV.Обещают 60 каналов, но пока я не вижу ни одного. Вряд ли это получится качественно, если использовать технологию ADSL.Как я уже говорил, полноценное IP TV придет к нам не ранее, чем через два года.

– Если на рынок Челябинска придут московские компании, как будете с ними конкурировать?

– Не знаю. У многих наших конкурентов слабая постановка бизнес-задач. Они себя позиционируют перед клиентами как поставщики услуг. Мы себя позиционируем так: «Интерсвязь» предлагает не только качественный доступ в Интернет, но и приятный досуг. Мы не являемся поставщиками какого-то определенного канала, или Интернет-радиостанции, мы предлагаем все в совокупности. Нашему клиенту не скучно и не одиноко. В этом наш секрет успеха. Именно поэтому в городе Челябинске появился такой феномен, как «Интерсвязь»? Скоро наши конкуренты поймут свою ошибку.

В Екатеринбурге практически все основные игроки на телекоммуникационном рынке куплены москвичами, в Челябинске такого нет. Даже развитие кабельного телевидения началось у нас только год назад. Управляющие компании не пускали кабельщиков в дома. Не было на рынке активных игроков, тех, кто пытался бы изменить ситуацию. Поэтому, наш город – клондайк для «ЭР-Телекома». Уверен, что у них в этом плане все получится.

– Можно ли рассматривать «ЭР-Телеком»как основного конкурента «Интерсвязи» в Челябинске?

– Нет. У каждого свои сильные и слабые стороны. Они сильнее в отрасли кабельного телевидения, мы – по части передачи Интернета. Корю себя за то, что мы на кабельное телевидение в свое время не обратили должного внимания, но уже поздно. Здесь «ЭР-Телеком» – первые. Но, в любом случае, конкуренты нужны. Они не позволяют расслабиться.

– Когда, на ваш взгляд, можно будет говорить о приемлемых ценах на Интернет-трафик для конечного потребителя?

– На мой взгляд, пора перестать говорить о стоимости трафика, пора говорить о безлимитных тарифах. Конечные цены зависят не от нас, а от магистральных операторов – «Ростелекома» и «ТрансТелекома». В России самая дорогая аренда магистральных каналов. С чем это связано? С тем, что их всего два.
Мы покупаем трафик в 30-40 раз дороже, чем это делают аналогичные компании в Москве.

– Какие планы у «Интерсвязи» на ближайший год?

– Подключить к концу следующего года 100-тысячного абонента. Зайти во все областные города. В ноябре мы подключили первого крупного корпоративного клиента в г. Магнитогорске.

Пока не во все дома заведена оптика – 60% наших клиентов уже пользуются ее преимуществами. У оставшихся 40 процентов качество связи лучше, чем у других, но хуже, чем у тех, в чьих домах есть оптоволокно. Для последних вопрос по части усовершенствования технологии решен на ближайшие пять лет. Модернизация будет заключаться только в одном: на концах кабеля нужно будет менять «железки», чтобы разогнать интернет до более высоких скоростей.
Мы проложили в Челябинске более 600 километров оптоволокна! Осталось – еще 300-400 километров. В течение года мы это сделаем, может, быстрее.

- Недавно представители «Интерсвязи» заявили, что начинают работу с курганским оператором связи «Инфоцентр». Преимущества – объединение локальных сетей. Чья это инициатива, и как это будет осуществляться на практике?

 - Моя инициатива. На рынок приходят федеральные операторы, за которыми стоят не столько деньги, сколько известность, бренд, масштаб. Чтобы им противостоять – бороться мы с ними не хотим – необходимо иметь аналогичную структуру. Для этого нужно в нескольких регионах найти людей, которые это понимают и с ними объединиться, создав независимую ассоциацию операторов связи. Это ассоциация будет равна по мощности любому федеральному оператору.

Как все будет осуществляться, пока обсуждается. Мы открыли в Кургане представительство, регулярно там бываем, они – у нас. Взаимодействие по технической части происходит у нас почти каждый день, по маркетингу и рекламе – тоже. На самом деле, у всех (у нас, у курганцев, магнитогорцев) есть опасения: а нужно ли это? Понять это можно только на практике. Да, это выгодно, здорово, это даст очень мощный толчок к развитию. Но, когда все поймут, что это действительно нужно, тогда и начнутся процессы слияний и поглощений.

– Леонид Александрович, насколько для телекоммуникационного бизнеса актуальна проблема административного ресурса? Чем закончилось противостояние с Управляющими компаниями?

– Актуальна, но и здесь все просто. Причем технология отработана в Челябинске и в других городах. Объясню, используя все ту же «военную» терминологию. Подходим к какому-то рубежу, но кто-то «лег на рельсы», и нас не пускает. Тогда на объект физически не заходим, но забрасываем диверсантов. Отправляем газеты, листовки – ведем информационную обработку с той целью, чтобы в тылу того, кто лег на рельсы, образовалось некая общность наших сторонников.

Многие управляющие компании сначала отказывают нам. Тогда их дом, как принято называть у рекламщиков, попадает в красный список. Как я уже говорил, уделяем им повышенное внимание. Кроме того, люди ведь находятся в обществе, ходят в школу, институт, общаются с другими людьми – нашими клиентами. Поэтому через некоторое время начинают чувствовать себя обделенными. Я четко знаю, что пройдет месяца три и директор управляющей компании сам позвонит нам и предложит сотрудничество. Ведь, как ни крути –мы лучшие. Причем не только в Челябинске, но и в России.

– Вы знаете, что вы харизматический человек?

– Нет, не знаю. Понятия не имею. Мне непонятно это слово – харизма. Но я четко знаю одну вещь. Проверено на практике сотни раз, что если меня отправить в тундру к оленеводам, то через два года я создам лучшее оленеводческое предприятие, несмотря на то, что я могу в оленях ничегошеньки не понимать. А вот через какое-то время мне станет скучно.

Досье Леонид Вахрамеев Год рождения – 1961 Образование: в 1983г. окончил Челябинский политехнический институт по специальности «Инженерэнергетик». Карьера: 1983 - 1986 – начальник одной из подстанций «Тюменьэнерго». 1986 - 1993 – работа на разных должностях на предприятии электрических сетей «Тюменьэнерго» (г. Когалым Тюменской области). 1993 - 1995 – главный бухгалтер, затем соучредитель и топменеджер ТОО «Пламя» (Тюменская область). 1996 – глава челябинского представительства компании «Синекс» (Москва). 1996 – руководитель челябинского филиала компании Trade (Москва). 1997 – учредитель компании «Аналитический центр». 1997 – совладелец компании «Интерсвязь». 1999 – соучредитель компании «ЧЕЛПРОМфининвест». 2001 – соучредитель «Челябинской ипотечной компании». 2003 – председатель совета директоров ГК «Интерсвязь». 2004 – основной владелец ГК «Интерсвязь». Семья: женат. Хобби: путешествие по малоизведанным уголкам планеты.