Сегодня в условиях мирового экономического кризиса, так или иначе повлиявшего на все российские компании, вопрос снижения издержек производственной деятельности стоит особенно остро. Как никогда ранее важно с максимальной быстротой и эффективностью провести реструктуризацию производства, основная цель которой – выход на современный технологический и управленческий уровень и, как следствие, – приобретение конкурентных преимуществ в борьбе с успешными западными компаниями. В то время как правительство обещает оказать содействие бизнесу путем налогового стимулирования инноваций, необходимо использовать сложившееся положение для модернизации в тех производственных областях, где переход на информационные технологии еще не осуществлен в достаточной мере. О степени влияния IT на современное производство, о скрытых, но действенных схемах ведения бизнеса в области информационных технологий – IT-директор ОАО «Челябинский кузнечно-прессовый завод» Артем  ЕРАХТИН.


     — В качестве профильного специалиста, работающего в условиях развивающегося промышленного предприятия, как бы Вы охарактеризовали рынок современных ИТ-услуг?
     — Современный рынок ИТ находится в стадии развития. Сегодня многие понимают, что содержание собственных ИТ-служб внутри производственного предприятия оказывается нецелесообразным, а в плане бюджетном очень накладным. Естественным решением в таких случаях становится передача некоторых направлений на аутсорсинг. Но также на инсорсинг, чему есть примеры у нас в области и в городе. Данная стратегия популярна не только в том, что касается ИТ. Она успешно используется и в бухгалтерской сфере. Особенно если речь идет о крупных холдингах. Есть спрос. Есть предложения. Рынок активно развивается. Небольшие коллективы организуются в фирмы. Бывает, что они выделяются из предприятия. Бывает, что приходят со стороны, пытаясь интегрироваться посредством предложения своих услуг.

     — Все же нужно ли, говоря об этом вопросе, учитывать региональную специфику рынка? Очевидно, что регионы развиваются неодинаково.
     — С точки зрения технических моментов – поддержки, например, предоставления площадок для хранения базы данных или схем доступа – на мой взгляд, у нас этот процесс только начинается. Не могу предположить, насколько он будет успешным, потому что в такой среде как сеть информационных технологий Интернет играет большую роль, и региональным поставщикам подобных услуг приходится конкурировать со всем миром. С тем же Google, с их разнообразными решениями в области ведения документов. В технической сфере конкуренция очень высокая. А что касается тех областей, где отечественные специалисты могут еще быть конкурентоспособны, это, наверное, кастомизация разнообразных внедренческих решений. Здесь идет речь о неких программных продуктах, которые применительно к предприятиям внедряются, это разнообразные ERP-системы, системы учета для предприятий. Покупаются «коробочные» решения, которые после, на месте, доводятся до ума региональными специалистами. Это касается, в частности, «1C». Разумеется, здесь нужно упомянуть и ВЕБ-технологии, сайтостроительство, дизайн. Тут в Москву будут обращаться только единицы, только крупные предприятия. Потому что уровень жизни и ценовая политика в Москве очень отличаются от региональных. У нас есть профессиональные команды, которые помогают и предприятиям и отдельным фирмам.

     — Вы упоминали о таких явлениях как аутсорсинг и инсорсинг, а какие их положительные и отрицательные черты Вы считаете необходимым отметить?
     — Должен быть баланс. Любое предприятие заинтересовано в минимизации рисков. В чем это выражается? Прежде всего – в информационной безопасности. В недопущении утечки информации о новшествах и конкурентных преимуществах. Все основные технологии производства известны. Однако существуют и некие нюансы ведения бизнес-процессов. Они и управленческие, и технологические. В случае утечки информации, конкурентное преимущество теряется. Это основная причина, по которой на аутсорсинг смотрят с опаской. К тому же, лица, принимающие решения, относятся к сторонним предложениям с традиционным недоверием. Если приходит человек и предлагает часть бизнес-решений вынести за пределы исконной сферы влияния, возникает вопрос: как это контролировать? Периодическими звонками? Факсами? Электронными письмами? А в случае, если что-то пойдет не так – угрозами, судом? Неотработанность и непрозрачность схем ведения бизнеса в режиме аутсорсинга – серьезная преграда на пути его развития. Есть и положительные моменты. Снижение издержек предприятия. За счет того, что фирмы, предлагающие услуги аутсорсинга, набирают себе клиентов, с которыми впоследствии планируют работать по одной схеме, их услуги, как правило, сравнительно недороги. Предприятию из 50 человек держать штат сотрудников уже накладно. Эти сотрудники не задействованы в процессе производства ценностей непосредственно. Они выполняют вспомогательную функцию. Крупные предприятия, стремясь сохранить свои конкурентные преимущества, ориентированы больше на инсорсинг, выделения дочерних предприятий. Большие холдинги стремятся контролировать любые процессы, непосредственно их касающиеся. Не говоря уж о критичных бизнес-процессах. Они лучше пожертвуют деньгами, чем отдадут вовне какие-то направления своей производственной деятельности.

     — Как Вам кажется, опыту каких зарубежных стран должны следовать российские предприятия в том, что касается производственных ИТ?
     — Мы должны идти своим путем. Мы должны заимствовать идеи. На Западе развитие данного направления началось после Второй мировой войны, с 50-х годов, примерно. С методологий MRP, потом – ERP, сегодня уже ERP2. Инициатива принадлежала военным. Надо сказать, у нас тоже были свои разработки. Они шли параллельно, перекликаясь. Но СССР развалился, и многие наши разработки были успешно забыты. Теперь же нам предлагают по сути наши же решения, переработанные западными умами, за огромные деньги. Поэтому тут вывод очевиден – нужно брать идеи и их адаптировать.

     — Когда же, по Вашему мнению, наступит момент, и мы уже самостоятельно будем создавать программные продукты, не ориентируясь на западных производителей?
     — Он уже наступает. У нас есть фирмы, которые занимаются разработкой действительно серьезных продуктов. Если мы говорим про программы ведения учета, то это, например, «Галактика», УПП «1С». Они все больше «отъедают» рынка у таких западных тяжеловесов как SAP, ORACLE, цены которых, мягко говоря, оставляют желать лучшего. Идет естественное развитие. Долгое время не было предложений со стороны российских разработчиков. Рынок не был открыт перед ними. У них не было опыта, чтобы создать типовое решение, которое было бы тиражируемым. До определенного времени в достаточном количестве отсутствовали и квалифицированные кадры. На Западе этот процесс продолжается уже полвека. Ничего особенно им менять не надо. У фирм-разработчиков существуют отдельные подразделения, которые занимаются модульной адаптацией уже существующих систем. А у нас – океан безбрежный: то штормит, то штиль. В любом случае, бизнес-процессы, успешно функционирующие за рубежом, нуждаются в осмыслении. Необходимо понять. Уже потом – создавать. И после – убедить заказчика, предприятие, что ему все это надо. Не для всех это очевидно. Зачем, например, такая особенность ведения бизнеса как прозрачность.


     — Основная задача – внедрение продукта на конкретном предприятии. Как же оказывается так, что, купив пакет, лицензию, время специалистов, предприятие в конечном итоге обнаруживает, что программа не работает или работает, но не так, как это было запланировано?
     — Здесь есть важный нюанс. Когда предприятия и собственники обращаются к разработчикам ИТ-продуктов, они хотят, чтобы за них подумали. Консультанты же просят от них конкретно прописанное задание. Многие, не стремясь вникнуть в суть этой важной задачи, совершают серьезную ошибку – формулируют ошибочный или неточный текст задания. Уже после внедрения оказывается, что в тексте задания не был предусмотрен один маленький элемент, без которого вся система останавливается. А любая доработка требует серьезных финансовых вложений.

     — Расскажите о внедрении ИТ-проектов на Вашем предприятии.
     — У нас ИТ-проекты вписались в генеральную стратегическую линию развития предприятия. Началось это в 2005 году. Были сосредоточены усилия на решении проблемы учета – большой, комплексной, решаемой поэтапно. Надо отметить, что речь с самого начала не шла о формировании плана продаж или запасов по складам. Эта оперативная информация присутствует. И она не исходит из специфики предприятия. Другое дело – учет штампов, ресурсов, изделий. Это то, что экономит время и деньги предприятия. И у каждого предприятия есть свои специфические разработки, с учетом которых именно информатизация и ведение учета в автоматизированном режиме дает существенные преимущества. Не достаточно поставить, например, систему «1С». Сама по себе она не заработает. Необходимо точно знать, на какой основе функционируют отделы. Это то, чем мы занимаемся. Проводим анализы, составляем приблизительные планы развития процессов. Отразить взаимосвязи всех бизнес-процессов, которых может быть несколько тысяч внутри предприятия – задача непосильная. Основные процессы все же можно автоматизировать и упростить. Это должно повлечь высвобождение трудовых ресурсов. У нас есть постоянно действующий форум, куда люди могут подать любые предложения по улучшению производственных процессов, где мы публикуем приказы. Не назову это порталом, но только зарегистрированных пользователей у нас около двух тысяч. Здесь могут возникать сигналы о возможных угрозах, которые должны быть своевременно устранены. Происходит беспрепятственная циркуляция деловых бумаг. Решение принимается быстрее и эффективнее. Мы вводим систему, которая позволяет вести учет, например, учитывать движение сквозных карт внутри цеха. К слову, типовая производственная ситуация: заходит металл, на выходе, мы знаем, из него получается какой-то продукт, готовое изделие. Но что происходит внутри – не знаем. А это хочется знать. И особенно тем, кто потребляет эту готовую продукцию. Например, речь идет о штампах – начальник цеха должен знать, когда штамп будет готов, чтобы его можно было собрать, поставить, и сделать, скажем, пятьсот готовых изделий. После – продать и получить деньги. Это очень важная информация, потому что цеха начинают планировать, когда им людей выводить, когда с энергетиками разговаривать по подаче энергоресурсов, электричества, воздуха. И вот такие системы могли бы облегчить работу. Предоставить информацию том, что, к слову, штамп готов на 80 %, а это значит, что через два дня необходимо приступать к следующей стадии производства. И здесь речь уже идет о чрезвычайно важном вопросе, о планировании. Этот вопрос настолько ужасен по масштабу, что все внедрения ERP-систем SAP, ORACLE, BAAN, всех этих тяжеловесов, пасуют перед ним. В основе решения этой задачи настолько математически трудные задачи, что без математики, без действительно серьезных алгоритмов, которые сами по себе ноу-хау, она не может быть разрешена. Вот это и есть та перспективная область, где ИТ может помочь промышленному предприятию. Обеспечение всех специалистов компьютерами – это не главное. Главное – оставаться выгодным с финансовой точки зрения, помогать приносить деньги.

     — О какой конкретно ИС идет речь?
     — Мы приняли решение в начале 2005 года развернуть систему управленческого учета на базе УПП 8.0, теперь уже 8.1. Некоторые полагают, что УУ является частью БУ, но мне кажется принципиальным провести между ними границу. В управленческом учете потребители данных находятся внутри предприятия, и на основе этих данных принимаются оперативные решения. Различны основания для внесения данных: в УУ – по факту события, в БУ – на основе бухгалтерских документов. Не стоит относить УПП 8.1 к ERP-системам. Слабо реализован документооборот, управление проектами отсутствует, плохой модуль планирования. Подобный формальный подход «1С» с желанием перекрыть все требования к ERP-системе приводит к тому, что на местах приходится дописывать уже существующие модули и создавать свои собственные. Среда разработки позволяет это делать, а наши специалисты обладают достаточно высокой квалификацией, чтобы не отдавать эту работу на откуп франчайзинговым фирмам. У нас в УПП работают все, начиная от маркетологов и заканчивая отделом сбыта, присутствует вся цепочка от заявки покупателя до отгрузки готовой продукции. Разумеется, автоматизирована бухгалтерия. Кроме того, у нас внедрена АСКУЭ (автоматизированная система коммерческого учёта электроэнергии), которая позволила значительно снизить расходы на потребляемые энергоресурсы. Мы начинаем внедрять автоматизированную систему технического обслуживания и ремонта оборудования с помощью наших коллег из Санкт-Петербурга. Эта система позволит эффективней планировать, а значит – производить ремонты оборудования до того, как оно выйдет из строя. Это достигается путём анализа данных, поступающих с датчиков, расположенных на рабочих центрах, станках, прессах и т.д. Эти датчики следят за состоянием механических, электрических частей оборудования и передают данные в режиме реального времени. На нашем заводе внедрена спутниковая система слежения за всеми единицами автотехники, она окупилась менее, чем за месяц. Теперь известно, где находятся наши автомобили, где они были, их текущую скорость, их среднюю скорость на участке за любой период времени, историю движения, расход топлива, где и сколько они стояли – это та необходимая информация для начальника автотранспортного цеха, которая раньше передавалась со слов водителей. У нас развернуты системы видеонаблюдения, под них отведены десятки терабайт дискового пространства, и соответствующие службы корректируют рабочие процессы внутри цехов. Это существенно помогает оптимизации производства. Люди изучают видео в записи или в реальном режиме времени. К тому же, присутствие камер дисциплинирует рабочих, а всё вместе существенно помогает оптимизации производства.


     — Внедрение ИТ-решений на Вашем предприятии вызвано преодолением кризисного состояния производства или его расширением, привлечением производственной мощности?
     — Это ответ на усложнение автоматизации. С ростом предприятия появляется очень много данных, которые надо предоставить для принятия управленческого решения. Их сбор занимает огромное количество времени. Все системы учета и сама автоматизация рабочих мест именно на это и направлена – на большую экономию времени и точность. На калькуляторе можно ошибиться, на компьютере это сделать уже значительно сложнее. Генеральный директор потребовал отчет о продаже, отчет о запасах, потребовал металл, который есть у нас под заявки, которые не были выполнены, их нужно предоставить. А подобные иерархически сложные отчеты, трудно делать. Поэтому существует соответствующее программное решение. Данных огромное множество, их можно неделями собирать – например, по тем же запасам. Есть тут и, так сказать, оборотная сторона медали. Приходится поддерживать, тратить средства и силы на достоверность данных. Поэтому система должна быть выстроена так, чтобы последующий участник проверял корректность данных предыдущего, все они были внутри завязаны между собой, то есть должна быть какая-то перекрестная проверка. Она у нас существует. То есть один проверяет другого, третий проверяет первого, второй третьего и так дальше. Поэтому хотя и не исключена некоторая погрешность в цифрах, всегда остаются действующими схемы, которые помогают данные скорректировать и сделать более достоверными. Например, инвентаризация. Это очень важно, чтобы люди доверяли цифрам, которые они видят на экране компьютера, иначе в информатизации производственных процессов нет никакого смысла. Сегодня будет введен документ, который должен быть введенным, а завтра нет, по причине того, что производственник не видит в нем необходимости. И никто этого не заметит, никому это не интересно. Чтобы этого не происходило, должна быть очевидна выгода, должна осуществляться взаимная проверка.

     — С какими основными проблемами вам пришлось столкнуться при внедрении ИТ проектов?
     — В основном – это низкая производственная культура. Несмотря на то, что у нас много молодых специалистов, также много людей опытных, уже зрелых, которые компьютер-то не видели. Им не нужны компьютеры, зато они все знают, например, про пресс, знают его особенности, как и что там можно наладить в случае поломки, а компьютер – это для них не так уж и важно. И, наверное, такой специалист-производственник прав, потому что не компьютер штампует продукцию, а пресс. Но для того, чтобы пресс штамповал нужную продукцию, надо принять нужное решение, а это без системы учета невозможно. Тут именно такого рода взаимосвязь. Трудности есть, были и будут. Бывало и так, что зрелые люди восприняли новшества просто на ура. Отвечали – да, нам это столько времени сэкономит, мы очень рады, что у нас это появилось. И очень быстро учились. Мышкой щелкать научить – это не трудно. Главное – чтобы это помогало в работе. Основная задача – делать быстрее и с меньшими затратами.

     — А как Вы поднимаете эту компьютерную культуру? У Вас есть какие-то курсы обучающие?
     — У нас есть отдел обучения, и мы проводим курсы, когда что-то внедряем, какие-то модули. Собираем людей, если их много, назначаем время. Они приходят, мы ставим проектор, ставим ноутбук, в сети показываем. Все они могут посмотреть, что, как и где происходит. Мы рисуем разнообразные блок-схемы и в специальных аннотациях предоставляем это к пользованию. Мы выдаем инструкции и на рабочие места, и в программах они у нас предусмотрены. Все вопросы, которые работник не обнаружит в инструкциях, он всегда может разрешить, позвонив в наш отдел и обсудив проблему с теми, кто занимается внедрением проектного решения.

     — Как происходит внедрение проекта? Поступает приказ сверху? Или идея рождается на какой-то корпоративной основе? Вы, например, говорили про дизайнерские находки, которые уже после внедрения осуществляют. А как организуется сам процесс?
     — Мы оговариваем цель, которую хотим достигнуть, потом мы совместно делаем техническое задание. У нас есть генеральная линия, она может звучать очень просто: надо автоматизировать. И поэтому в области ИТ у нас достаточно широкий выбор. Главное понимать, где мы можем помочь. Та власть, которая у ИТ-директора есть, позволяет собрать людей и вынести на их обсуждения ряд предложений по улучшению их производственной жизни. Производственники высказывают свое мнение. Потом мы проводим собственное исследование, смотрим, что же происходит, например, внутри цеха, и где можно упростить, какие данные необходимо знать. А далее происходит внедрение по факту. Это командное внедрение. То есть ИТ – с одной стороны, конечные пользователи – с другой. Только на разных уровнях. Но при этом, чем теснее взаимодействие, тем лучше. Поэтому люди и вовлекаются. Им не дают какую-то коробку и говорят: «Сам поставьте и сами разбирайтесь». Люди с самого начала знают, что им надо делать. Потому что они в этом сами участвовали. Поддержка также происходит. С одной стороны, мы можем что-то подсказать, у нас взгляд новый, независимый. А они в этом живут десятилетиями – что-то и они нам могут посоветовать. Тут очень много нюансов выясняется, которые не видны сразу.

     — Возникали ли конфликты между ИТ-службой и производственниками при внедрении проектов?
     — Раньше было. Не скажу – конфликты. Трения возникали. И это понятно. Перед производственником стоит необходимость выполнить план, а тут приходят и говорят ему, что надо, к примеру, вести учет. А для этого у него сидит женщина, которая все набивает. Для него вот это – и есть учет. Сейчас уже конфликтов нет. В общем-то, всем все нравиться. К тому же, люди внимательнее начинают смотреть на цифры, потому что на машиностроении и вообще в производстве учет, мягко говоря, не очень хорошо поставлен. Собственники предприятия знают, что им это надо, но они не знают методов, при помощи которых можно этого достичь.

     — Внедрение ИТ-решений упрощают жизнь производственникам. Это очевидно. А есть ли здесь непосредственная выгода самому предприятию?
     — То есть, целесообразно ли оно экономически?

     — Да. Ведь идет вложение значительных финансовых ресурсов. То, что данное вложение окупается, вероятно, иначе никто этого бы просто не делал, а вот есть ли от этого прибыль?
     — Бывает и не окупается. Есть проекты, в которые сумасшедшие деньги были вложены, я не говорю про наш завод, я говорю, где действительно многомиллиардные прибыли. Люди делают на этом серьезные деньги. Ничего не окупается по определению, деньги отмываются, перекладываются с расчетных счетов в карманы. На них ориентироваться смысла нет. Там нет правды, там нет достижения цели, и вообще всерьез никогда не ставилась цель внедрить что-то. Что касается нашего предприятия, то у нас все окупилось. Это происходит при правильной постановке задачи. Более того, мне кажется, любое ориентированное на результат внедрение очень быстро окупается.

     — На ваш взгляд, как из множества ИТ-решений выбрать то, которое подойдет конкретному предприятию? Например, в сфере машиностроения?
     — Надо взять листок бумаги и написать, что именно надо. Где проблемы возникают. Скажем, генеральный директор знает проблему, суть которой в том, что когда он звонит в финансовый отдел, отчет приходит только через пять дней. Долго они там считают, перепроверяют. Поэтому он, уже имея представление о проблеме, может поставить задачу – автоматизировать расчет себестоимости.

     — Исходя из этого уже можно выбрать конкретный продукт?
     — Исходя из этого, генеральный директор формирует задание. Но надо быть знакомым с предметной областью, надо проводить собственные исследования, надо думать головой. Вот о чем я говорю. Надо поездить по предприятиям, посмотреть какие у них были проблемы, и поговорить об этом. Потому что если одному в это ринуться, то тут же утопят, обманут. А потом генеральный директор спросит – где? Почему все равно пять дней отчет идет? Вложили в это 1,5 миллиона долларов, а отчет все равно готовится пять дней. Что на это ответить? Перед ним, конечно, можно оправдаться, но ему как руководителю нужен результат, а не оправдания. Чтобы результат достичь, надо иметь хотя бы элементарный опыт.

     — С Вашей точки зрения, каковы основные перспективы развития ИТ-рынка в РФ? Каким Вам видится ближайшее будущее ИТ-специалистов?
     — Я думаю, специалисты, работающие в Москве, поедут в регионы. Наша экономика вступила в полосу кризиса. И это очень серьезно. Ни у одного предприятия не будет возможности и желания платить деньги, которые в данный момент обеспечивают существования столичных ИТ-компаний с их искусственно раздутыми штатами. Цены будут снижаться. Как следствие – в офисах крупных компаний будет сокращаться количество рабочих мест. В Регинах нужны токари-универсалы, операторы станков с ЧПУ, люди которые руками работают. У нас сейчас очень много людей, которые не работают руками, а перекладывают бумаги, тоннами и с умным видом. Они востребованы в экономике. Думаю, и финансистов и ИТ-специалистов, которые сейчас сконцентрированы в Москве, ждет переквалификация. Пора домой – на завод.

     — Получается, что в какой-то мере кризисные процессы пойдут нашей экономике на пользу?
     — Кризис часто ведет к оздоровлению экономики. Конечно, это задача экономистов: помочь экономике выйти из кризиса оздоровленной, а не убить ее окончательно. Рынок ИТ был явно «перегрет» в последние несколько лет. ИТ-специалисты стоили в Москве бешеных денег. Скажем, 7-10 тысяч евро в месяц – столько получал руководитель крупного проекта. Исчезнут выгодные проекты – возникнет необходимость часть сотрудников отправлять в отпуска, как минимум, а то и сокращать. Конечно, рынок труда останется. Будет и безработица. А с ней вместе – конкуренция. И, как следствие, на рабочие места будут брать только квалифицированных специалистов. У нас в недалеком прошлом была демографическая яма, рабочих мест было больше, чем желающих. Тут как раз одно на другое накладывается. Мне кажется, безработными при желании работать никто не останется. Если, например, человек знает, как собрать современный компьютер, почему бы ему не узнать, как работает станок с ЧПУ и как за ним вытачиваются детали. Тем более, что произойдет, вероятно, перераспределение не только сил, но и финансовых ресурсов. В частности, на уровне зарплат: тот, кто будет производить непосредственные ценности, товар, тот и будет получать большие деньги.